Culture de l'entreprise = mode de penser de ses cadres Dirigeants

Le concept de culture d'entreprise n'est pas récent. Depuis longtemps les orientations ont été focalisées vers "esprit maison", caractérisant la spécificité du savoir-faire vis-à-vis des entreprises concurrentes. Dans cette première constatation, la culture d'entreprise permet de se démarquer de ceux qui l'entourent, cependant, ce concept touche l'intérieur même de l'entreprise. L'entreprise est, en effet, une zone de conflits et de tensions entre plusieurs cultures professionnelles.

La culture d'entreprise contribue à une vision commune de tous les salariés qui la composent.Pour autant, la notion de culture est difficile à appréhender. S'agit-il des valeurs affichées ? De la façon de se comporter avec les autres ? Des habitudes de travail ? Et comment la faire évoluer si elle semble inadaptée ?

La culture est à l'entreprise ce qu'elle est à n'importe quel autre système social : un ensemble de pratiques communs à un groupe de personnes, au point qu'elles se sentent investies les unes par rapport aux autres, avec un sentiment d'appartenance. Si l'on ne tient pas compte des convictions spécifiques partagées par le personnel, on peut dire que la culture de l’entreprise est forte quand elle soude tous les employés. A l'inverse, elle est faible quand ceux-ci affichent des opinions divergentes, voire contradictoires, pour se sentir différents les uns des autres. Une forte culture d'entreprise renforce la performance économique en réduisant ses coûts, notamment d'encadrement. Les convictions, pratiques qui définissent la culture d'entreprise constituent un mécanisme de contrôle informel coordonnant les efforts des salariés.

Ceux qui dévient de la pratique acceptée peuvent être identifiés et mis en garde plus vite et plus discrètement par l’employeur. Les objectifs et les pratiques de l'entreprise sont plus clairs, ce qui diminue la crainte, pour les salariés, d'effectuer une action inappropriée et leur permet de réagir plus rapidement face aux événements.

Les nouveaux venus s'alignent plus rapidement sur les employés déjà en place parce qu'ils entendent moins de versions différentes sur les objectifs et les pratiques de l'entreprise. De plus, cette culture n'est pas tant imposée aux salariés que construite socialement par eux. Par conséquent, leur motivation et leur moral sont meilleurs que lorsque les contrôles sont exercés par un supérieur selon la voie de la hiérarchique.

Changer ou disparaître... l’environnement ne laisse plus l’entreprise stagner ! Les dirigeants se sont concentrés sur les aspects opérationnels de la conduite du changement, préférant ignorer les problèmes humains. Ils prennent désormais conscience que pour mener à bien les projets d’entreprise, il est indispensable de mettre en mouvement une grande partie de l’entreprise. Chacun a pu observer que l’entreprise est désormais constamment sous pression.

Face à la menace devenue permanente, les dirigeants ont compris qu’il fallait mobiliser les salariés. L’Entreprise, avec au sommet le petit nombre qui pense, et tout en bas les exécutants qui réalisent passivement sans savoir ce qu'ils font, n'est plus viable. Aujourd’hui, nombreux sont ceux qui choisissent d’évoluer vers une nouvelle configuration, souvent baptisée, « l’Entreprise Agile », où des dirigeants s’appuient sur des salariés impliqués, situés au milieu de l’entreprise .
D’un côté la traditionnelle pyramide, de l’autre une représentation de l’organisation que je vois bien en forme de losange… Ces deux configurations sont radicalement différentes et conduisent à des styles de management qui s’opposent. L'élaboration de la vision ne peut plus passer par un processus de planification au sommet, mais bien par une co-construction avec un ensemble élargi d'acteurs.

Le levier de changement n'étant plus l'autorité hiérarchique mais l'appropriation, il est frappant de réaliser que l'enjeu majeur se déplace de la bonne exécution vers le partage d'information. C’est là un véritable défi pour certain car, malgré l’apport des nouveaux outils numériques, la transversalité est plus facile à décréter qu'à mettre en œuvre.
Trois grands principes régissent les systèmes : la Globalité, l’Interaction et l’Equifinalité. Quelles implications ont-ils dans l’entreprise ?

Le premier d’entre eux, la Globalité, me rappelle que le tout est différent de la somme des parties.
Un peu comme la fable des aveugles qui chacun touchait un bout d’un éléphant sans qu’aucun ne puisse percevoir la bête entièrement. Ramené à l’entreprise, cela se traduit par le fait que les volontés individuelles sont en réalité interdépendantes, qu’il faut constamment observer la manière dont l’ensemble réagit et que les résultats dépendent de la capacité à multiplier les angles de vue.Le deuxième principe, l’Interaction, précise que les éléments du système sont en relation les uns avec les autres.À ce titre, les comportements sont plus importants que les qualités intrinsèques des individus, les acteurs s’influencent mutuellement et comme chacun a pu l’observer plus la pression monte, plus la résistance s’intensifie en retour.

Le principe d’Equifinalité nous indique que les mêmes conditions peuvent produire des effets différents. Ma meilleure métaphore est le célèbre effet papillon.
Dans l’entreprise, je le traduis par le fait qu’il n’y a pas de réponse unique ou exclusive à un problème. Ce qui peut aller à l’encontre de certaines idées reçues, mais aussi m’apporte un brin d’optimisme face au fatalisme souvent ambiant. Par voie de conséquence, la prévision de comportement est vaine, l’explication des problèmes peu utile pour les résoudre. Ce qui permet de croire que l’intervenant peut influencer le déroulement d’un projet. «Ce qui compte vraiment ce sont les relations humaines.

L'incompétence dans l'Entreprise

Le moins que l’on puisse dire est que l’incompétence n’a pas bonne presse. C’est même un gros mot dans le vocabulaire de la vie professionnelle et managériale. Et pas seulement dans le vocabulaire : tous, dans l’entreprise , nous cherchons à dissimuler nos limites, nos faiblesses, nos inaptitudes et nous y passons beaucoup de temps et d’énergie pour un résultat qui évidemment nuit à la performance et empoisonne les relations de travail. Stress, conflits, manque de reconnaissance, démotivation, retrait, rupture… Autant de phénomènes qui proviennent bien souvent d’incompétences mal assumées, finalement dissimulées, puis projetées sur ceux que nous prenons nous-mêmes pour des incompétents. L’incompétence, c’est bien sûr l’affaire des autres… Voilà pourquoi, à la gestion prévisionnelle des compétences.

Elle n’est pas un défaut, c’est un processus Partant de cas très concrets : l’incompétence n’est pas seulement un défaut de savoir-faire (dans ce cas elle est facilement identifiable et on peut y remédier par une formation appropriée) mais elle peut provenir d’une distorsion de la réalité, qui conditionne nos comportements et nous incite à de mauvaises décisions. Qu’est-ce que cela signifie ? Que l’incompétence est un résultat et non une cause : c’est parce qu’on perçoit la réalité d’une certaine façon, que l’on est conduit à sélectionner un certain type d’informations et à agir en conséquence. Si notre perception est erronée, elle génère une combinaison inadaptée de savoir, savoir-faire et savoir être qui se transforme en incompétence effective.

Je nomme ce processus le « cycle d’incompétence »
Il existe toute une série de compétences, d'aptitudes et de comportements qui contribuent à l'accroissement de la compétitivité économique de l’entreprise. La compétence est un atout précieux pour l’entreprise. Quant est-il de l'incompétence? Est-il justifié de penser que chaque entreprise dissimule son lot d'incompétence? Certaines incompétences sont clairement plus faciles à détecter que d'autres. Un manque de compétence linguistique ou technique peut être décelé rapidement et souvent dès le recrutement. Lorsque ce manque de compétence est connu et identifié, on peut y remédier rapidement en outillant la personne adéquatement. Mais dans des domaines moins tangibles tels que la gestion des ressources humaines ou le développement organisationnel, l'incompétence peut se dissimuler sous diverses strates de l'entreprise. La gestion des ressources humaines est la fondation qui donne force et vigueur à l'entreprise.

La gestion en ressources humaines implique que les outils de base en gestion sont présents tels que des profils de poste et de compétences bien définies. Il a été démontré que les personnes incompétentes ne se rendent pas compte de leur incompétence. L’incompétence se greffe l'incapacité à s'auto évaluer adéquatement et de s'apercevoir de ses propres lacunes. Catapulté par la certitude d'être efficace, l'incompétent n’à aucun complexe à vanter ses atouts, démontre une grande confiance en lui et est peu conscient de ses erreurs. De plus, l'incompétent ne peut reconnaître la compétence chez les autres. La personne qui surestime ses habilités et ses performances peut créer des ravages dans l’entreprise. L'incompétent doté de pouvoir et de responsabilités est un agent redoutable de médiocrité surtout quand il est question de gérer des projets ou un développement organisationnel.

L’incompétence peut créer d'importants malaises dans une d'équipe soit par un manque d'éthique ou de reconnaissance. Elle peut engendrer de la démotivation et de la frustration dans un département et finalement, peut être la cause directe de départ d'employés compétents. Les tâches sont déléguées sans stratégie et en ne tenant pas compte de la progression de chaque personne. La gestion des talents et des capacités de chaque individu est mal effectuée. L’incompétence en leadership, en habiletés de gestion, en développement du capital humain sont des exemples d'incompétence qui peuvent brimer l'entreprise insidieusement.

La gestion du changement indique une faible adhésion des employés et une démarche qui est privée d'alignement. L'incompétence peut également mener à promouvoir d'autres incompétents, à mettre en œuvre des processus inadéquats ou encore à s'obstiner vers une direction erronée générant des effets pervers jusqu'à une perte de confiance des employés face aux dirigeants. Il est facile à comprendre que l'incompétence peut avoir des conséquences majeures telles que la perte de clients, la dégradation d'un processus ou encore un gaspillage de temps. Ces pertes sont très difficiles à recouvrer et représentent des coûts pour l'entreprise. Les enjeux sont élevés et l'incompétence peut avoir de lourds effets en temps, en coûts, en démotivation et en perte d'image. Le mal n'est pas incurable, la formation peut amener à corriger les lacunes d'un individu et que l'amélioration significative d'une compétence faite en sorte que la personne puisse reconnaître et accepter l'incompétence qu'elle a eu dans le passé.

Pour vaincre ces difficultés, il faut une bonne dose de remise en question des pratiques de gestion dans l’entreprise et de la compétence requise dans la gestion du capital humain. Des gens peu expérimentés se retrouveront patrons et ne réussiront peut-être pas à diriger une équipe ou un département de manière efficace.

Il est donc justifié de chercher la compétence chez les individus et de penser que cette dernière est importante pour la réussite de l’entreprise. Sa présence est d'autant plus critique face aux nouvelles formes d'organisation du travail qui font en sorte que l’entreprise exige davantage de leurs employés en accordant de plus en plus de responsabilités, en leur demandant de prendre davantage de décisions, de résoudre des problèmes et d'effectuer un plus grand nombre de tâches.

Quand on ne sait pas où l'on va, il faut y aller !!...et le plus vite possible.

Le rêve de tout dirigeant est de concevoir une stratégie éblouissante, lumineuse déclinée à travers l’E. Mais la réalité est tout autre et que le dirigeant fait face à de nombreuses « discordances » notamment dans la démarche éventuelle de changement. Cette cacophonie n’est pas seulement une sorte de « bruit » ou de mal nécessaire mais est constitutive de la démarche de changement.

En physique, il y a résonance Transposée au management, cette transmission d’une énergie vibratoire permettant de mettre en mouvement d’autres systèmes vibratoires lorsqu’il y a égalité entre la force de l’agent excitateur et l’une des fréquences propres du système oscillant excité. La résonance est caractérisée principalement par un maximum de la réponse du système en fonction de la réponse excitatrice.

Un chef d’orchestre sachant faire vibrer son ensemble musical, le dirigeant d’E rencontre parfois des instants de grâce, où tout semble réussir, où il arrive à faire bouger les choses sans déployer des efforts gigantesques et où il est en harmonie avec son Etreprise. Ces instants ne durent en général pas longtemps car très vite une discordance apparaît.

En effet, la théorie du signal nous a appris que le bruit est constitutif du signal permettant le son harmonieux, de même les dissonances sont présentes à des degrés divers dans toute démarche de changement.
Le métier du dirigeant consiste ainsi à développer des niveaux de résonance et à minimiser les dissonances. Tel un chef d’orchestre expérimenté, il saura tirer le meilleur parti de L’entreprise et agir sur les leviers adéquats pour conduire le changement. Cela nécessite un apprentissage continu de sa part et une écoute véritable de la réalité de l’E qu’il dirige.

La notion de changement n’est pas très populaire chez la plus part des dirigeants d’E publics Algérienne. Ces derniers justifient généralement le statu quo par le fait que l’environnement, qualifié à juste titre “d’enfer”, ne permet pas le changement. Ils citent le poids de l’État et du syndicat, des rigidités culturelles, des dysfonctionnements de l’administration et des textes réglementaires et législatifs qui entravent le fonctionnement de l’E. S’il est facile d’acheter une nouvelle machine (engin de terrassement, grue, bull, centrifugeuse, centrale à béton ou autres ……), il est bien plus difficile et long de changer les mentalités et l’organisation du travail au sein de l’E.

D’abord et avant tout, le changement dans l’E et une volonté, une reconnaissance d’un besoin de changer par premier responsable.

Qui dit changement, dit résistance au changement

L’analyse linguistique et documentaire révèle diverses origines au mot résistance. En latin, l’origine du mot «resistere » : signifie s’arrêter. Le sens premier du mot résistance est attribué d’abord aux choses. Sa première signification provient des sciences physiques et signifie le phénomène physique qui s’oppose à une action ou un mouvement. Le fait de résister, c’est d’opposer une force à une autre et de ne pas subir les effets d’une action. En contrepartie, la résistance d’un matériau signifie donc sa dureté, sa fermeté et sa solidité. En électricité, la résistance électrique est le rapport de la puissance perdue dans un circuit sous forme de chaleur ou de rayonnement. Une résistance est un conducteur conçu pour dégager une puissance thermique déterminée, telle un fer à repasser. En botanique, la résistance d’une plante est son aptitude à supporter les intempéries. Lorsqu’elle est appliquée aux personnes, la résistance signifie la qualité physique par laquelle on supporte aisément la fatigue ou les privations et qui permet de soutenir un effort intense ou prolongé. Une personne peut être résistante à la fatigue, comme par exemple en voyage; ce qui est synonyme d’endurance. Il est à noter que ces caractéristiques sont employées dans un sens plutôt positif.

Dans le langage populaire, un caractère empreint de résistance signifie la fermeté, la force, la solidité et la ténacité. En ce sens, les gens résistants sont souvent perçus comme étant coriaces, durs à cuire, increvables, infatigables, robustes et solides. Lorsqu’il est question d’influence, la résistance à un ordre signifie le refus d’obéir, la désobéissance, l’opposition. Elle signifie l’action par laquelle on essaie de rendre sans effet une action dirigée contre soi.

En contexte organisationnel, la résistance est également synonyme de blocage, de frein, d’obstacle, obstruction. La résistance organisationnelle serait utilisée pour signifier ce qui empêche la construction d’un nouveau système organisé (restructuration de l’entreprise par exemple) de se mettre en place.

La résistance (des personnes) au changement organisationnel est définie plus spécifiquement comme étant « l’expression implicite ou explicite de réactions de défense à l’endroit de l’intention de changement, la résistance au changement est «l’attitude individuelle ou collective, consciente ou inconsciente, qui se manifeste dès lors que l’idée d’une restructuration d’E (mettre de l’ordre dans l'E ) est évoquée. Elle représente donc une attitude négative adoptée par l’encadrement en place ( cadres et cadres dirigeant incompétents ou retraitable ) lorsque des modifications sont introduites dans le cycle normal de travail ». C’est des forces qui s’opposent à la réorganisation des conduites et à l’acquisition des nouvelles compétences ou, en d’autres mots, à des forces restrictives .Habituellement, lorsqu’il est question de résistance, L’esprit se tourne vers le destinataire du changement, c’est-à-dire la catégorie touchée par le changement. Toutefois, en situation réelle, la résistance se manifeste autant de la part les cadres, (ingénieurs, chefs de projets, DLT, et même certains dirigeants et décideurs, qui ne sont pas toujours convaincus de la pertinence de leurs décisions de changer.

* l'E = l 'Entreprise

DLT = Directeur Local des Travaux

Le pouvoir et l’autorité dans l’entreprise

Ma motivation première est une volonté personnelle d’approfondissement de la Compréhension des mécanismes du pouvoir au sein de l’entreprise. Selon mon expérience personnelle vécue dans le cadre professionnel au sein de l’entreprise le pouvoir est inégalement réparti entre acteurs et varie au cours des événements de la vie de l’entreprise. La compréhension des jeux de pouvoir est à mon avis centrale dans la réussite de l’action dans l’entreprise.

Le Sujet en question est souvent tabou dans la culture de l’entreprise, le pouvoir est pourtant quotidiennement pratiqué ou subi par une majorité d’acteurs de la vie professionnelle. Ce sujet a été d’ailleurs traité de manière anecdotique au cours de ma formation MBA dans son ensemble.

Un autre parallèle peut être tiré dans la gestion du changement dans l’entreprise ; l’arrivée ou le changement du premier responsable dans l’entreprise constitue une situation où le pouvoir doit être Redistribué.
Que se cache-t-il derrière le mot pouvoir ? Y a-t-il des constantes dans le fonctionnement des phénomènes de pouvoir au sein de l’entreprise ? Est-ce que le pouvoir est encore à la mode dans un monde professionnel qui ne jure plus que par management participatif et Esprit d’équipe ?

Le pouvoir existe normalement chez tous les acteurs de l’entreprise. Ainsi, des subordonnés ayant accès à des informations plus précises sur leur travail peuvent agir directement contre des décisions de leur supérieur considérées injustes. Les rapports de pouvoir se jouent à tous les niveaux de la hiérarchie : beaucoup de
Supérieurs sont eux-mêmes des subordonnés d’autres supérieurs, les jeux de pouvoirs sont Souvent indépendants des relations hiérarchiques et les ajustements mutuels à tous niveaux.

Le pouvoir est, aujourd’hui, le pire ennemi du management : un outil archaïque et dépassé, source d’injustice, générateur de haine, témoin d’une époque révolue .le management débarrassé du pouvoir, constitue le nouveau paradigme organisationnel, notamment avec la multiplication des travailleurs du savoir dont la problématique n’est plus de produit de l’obéissance, mais de produire des idées. Il est des moments dans la vie de l’entreprise où les responsables en place à tous les niveaux (directions, départements, services, chantiers ou autres structures.) atteignent le seuil d’incompétence. Cette saturation est appelée principe de Peter. Face à la pression des obligations managériales, ces managers sont alors parfois incapables d’apporter de bonnes solutions aux problèmes de leurs mandants.

Managers ou adjoint, directeur centrale, directeur d’unité,chef de département,chef de projet,DLT ou un autre titre procurant un pouvoir formel au sein de l’entreprise, peut donc tirer d'énormes avantages en développant des chefs informels déjà existants dans la structure . Alors que ces chefs informels peuvent jouer contre cette autorité et empêcher la réalisation des objectifs de l’entreprise.

Quand ces chefs informels travaillent en vue de réaliser la même vision et les mêmes objectifs que les managers officiels de l’entreprise, ils peuvent aider énormément les managers officiels dans leurs tâches. Certaines des fonctions de direction et de nombreuses fonctions de gestion notamment dans les structures de productions (ex chantiers) peuvent être efficacement menées par des personnes sans autorité réelle. Cela libère ceux qui ont la responsabilité de la gestion formelle de certaines activités pour se concentrer sur ce qu'ils savent faire le mieux. Les chefs informels ont certaines capacités que les managers formels n’ont pas, tout simplement parce qu'ils ne détiennent pas une position d'autorité attribuée. Ils peuvent dire des choses, par exemple, à d'autres membres de l'équipe, qui ne peuvent être dites par une personne dans un rôle officiel de gestionnaire et leur capacité d'influence est légèrement différente, car les chefs informels sont souvent perçus différemment des dirigeants officiels

Bien que les chefs informels puissent être importants, voir essentiels à la réussite de l’entreprise, ils peuvent aussi être des obstacles s'ils commencent à tirer dans la direction opposée de la direction officielle. Pour ces raisons, les dirigeants doivent prendre des mesures pour développer leurs chefs informels et intensifier la communication avec eux

Il est également vrai que certains chefs informels peuvent devenir inefficaces si on leur donne l'autorité officielle (alors que certaines peuvent réussir). Quand les dirigeants essaient de coopter ou manipuler les leaders informels, le risque est que ces derniers se rebellent contre eux. Tenter de corrompre, manipuler ou mettre la pression sur les dirigeants informels peut provoquer un retour de manivelle terrible contre ceux qui s’y risquent.

Si le but est de promouvoir un chef informel en vue d’une prise de responsabilités officielles, il faut reconnaître que tous les chefs informels ne veulent pas le pouvoir et l'autorité.

La Rumeur dans l’entreprise

Dans l'entreprise , la Rumeur circule à la vitesse de la lumière .

A l'origine, le "bouche à oreille" désignait une confidence. On imagine effectivement une personne parler à l'oreille d'une autre pour assurer la confidentialité de la discussion. C'est de cette notion de "secret" qu'est apparu le sens de "rumeur", de bruit qui court. Le bouche à oreille désigne donc une information qui se propage de façon officieuse. Cependant il ne s'agit pas forcément de rumeur négative.
La rumeur vient du latin rumor et signifie le bruit qui court. Au 13ème siècle on définissait la rumeur comme le bruit confus que produisent un certain nombre de personnes disposées à la révolte, à la sédition, à la violence ou à la protestation. Au 16ème siècle le sens latin revient et c'est les nouvelles qui se répandent dans le public, ( entreprise ). La rumeur implique donc la notion de nouvelle d'information. Il y a des rumeurs fausses qui deviennent vrai et inversement. C'est en remontant vers le 18ème siècle et vers la notion du bruit qu'apparaît les notions de vrai bruit et de faux bruit avec la notion un peu plus moderne de propagation et de démentit ou au contraire d'authentification de la rumeur. De nos jours il y a une très grande similitude entre rumeur et bruit. Vieille comme le monde, la rumeur correspond à une information fantaisiste, sur un sujet sensible qui s'y prête, qui intéresse tout le monde et se trouve colportée de bouche à oreille avec plus d'efficacité et plus longtemps qu'une émission télévisée.
La Rumeur n’épargne rien ni personne et peut avoir des conséquences désastreuses auprès de personnes dans l’entreprise. La vitesse de l’information donne la possibilité à la rumeur de se propager en quelques heures. Il faut que le contenu intéresse le cercle d’individus dans lequel la rumeur va évoluer et qu’il existe un environnement propice à son évolution c’est à dire un climat hostilité angoisse.
La rumeur sert moins à informer qu’à développer des relations sociales. On peut partir de ce point et dire que la rumeur a donc comme finalité de créer des interactions entre les individus. C’est aussi un récit qui véhicule sous une forme symbolique des peurs, des Fantasmes, des espoirs et tout ce qui ne peut pas être dit autrement. C’est également une nouvelle qui circule par bouche à oreille ou bien via le téléphone ou autres moyens de communication. Chose particulière, on ne cherche pas à valider l'authenticité de l'information et la connaissance de la source n'a pas beaucoup d'importance. Elle doit être suffisamment importante, ou perçue comme telle, pour être digne d'être colportée, propagée dans l’entreprise. Il faut avoir envie de la répéter, pour quelque motif que ce soit. Il faut donc que cette information fasse résonner l'individu au niveau de ses espoirs, de ses craintes, de ses préjugés, de sa curiosité... Et cette résonance va pousser la personne à répéter l'information et à envisager ses conséquences dans un souci de savoir, d'échange, de plaisir.
Nous savons que toutes les décisions managériales ne peuvent pas toujours être divulguées à tout le monde et le risque est de donner l'impression de cacher des choses ("on nous cache tout", "il y a anguille sous roche", "si on ne nous dit rien, c'est que c'est grave !"). Pour peu qu'il y ait de l'angoisse (comme par exemple la peur d'une restructuration dans l’entreprise), la rumeur naîtra du besoin de calmer cette angoisse désagréable.
Sachant que dans un système économique, l’entreprise a de plus en plus recours à des techniques d’information marketing comme la veille (Attitude passif de surveillance des concurrents) où le benchmaking (se comparer pour s’améliorer). La rumeur peut s’avérer une arme redoutable afin de retourner ses systèmes d’informations contre leur émetteur et ainsi manipuler leur comportement.

Communiquer et former pour générer de la motivation

Dans les compétitions d’aviron, les rameurs de chaque bateau sont des athlètes puissants et très motivés, la synchronisation de leurs efforts est la clé de la victoire. Imaginez le bateau dans lequel chaque rameur aurait sa propre idée sur la tactique à suivre, la cadence optimale, la trajectoire à adopter en fonction du vent et de la vitesse, du courant, des méandres du parcours. Le résultat serait immanquablement catastrophique .Mu par des coups de rame de vitesses et directions différentes, le bateau tournerait en rond, sans parler du risque de chavirer, l’équipage qui gagne est toujours celui qui rame avec la meilleure synchronisation, chaque rameur ajoutant sa puissance à celle de ses coéquipiers, sous les ordres du barreur, qui donne la cadence et détermine la tactique.
Dans l’entreprise, c’est exactement la même chose, malgré la performance de certains dirigeants expérimentés. Mais quant leurs efforts ne sont pas coordonnés c’est la déconfiture totale. Le barreur est comme le siège de l’entreprise, s’il est passif, le bateau est ralentit. Le dynamique (bon barreur), au contraire, connaît les forces et les compétences de chaque rameur, évalue l’environnement extérieur et analyse. Il fixe ensuite un cap précis à l’embarcation et veille à ce qu’il soit tenu, en coordonnant les efforts des rameurs pour obtenir le résultat optimal , Le barreur d’élite, comme le siège de l’entreprise bien dirigé, améliore la performance des équipiers .
Imaginez l’énergie qui se dégagerait si l’entreprise parvenait à motiver ses employés de la même manière, à les pousser à travailler dur par eux-mêmes et dans des équipes, afin de l’aider à devenir la meilleure dans un environnement ou la concurrence est féroce.
Les dirigeants doivent créer une motivation intrinsèque en jouant sur le désir des employés de travailler pour l’entreprise qui réussit, en apportant une contribution positive. Les employés veulent être fiers de l’entreprise dans laquelle ils passent la majeure partie de leur journée. Ils doivent être convaincus que sa réussite ne profite pas seulement aux cadres dirigeants mais aussi aux clients. Les employés doivent sentir que leur entreprise est à la fois efficace et efficiente. Personne n’aime travailler dans une entreprise médiocre, qui va mal .Les employés doivent avoir la certitude que leur entreprise ne gaspille pas des sources dans l’accomplissement de sa mission. La communication de la vision, de la mission et de la stratégie est la première étape de la création de la motivation intrinsèque chez les employés .Les dirigeants peuvent utiliser la feuille de route stratégique pour faire connaître la stratégie ( !) c’est –à- dire à la fois ce que l’entreprise veut faire et comment elle va le faire.
La motivation n'est pas l'élément déclencheur du besoin mais constitue une direction active du comportement vers un but.
Aucun objectif stratégique ne peut être atteint, si les employés ne s’engagent pas personnellement à aider leur l’entreprise.
Deux forces de motivation sont identifiées.
- La motivation intrinsèque qui amène les individus à s’engager dans une activité de leur propre initiative. Le plaisir qu’ils retirent de cette activité contribue à leur satisfaction et ils en apprécient les résultats.
- La motivation extrinsèque est induite par la carotte (les récompenses extérieures) ou le bâton (éviter des conséquences négatives). Les récompenses positives incluent les compliments, les promotions et les primes.
La menace que représentent des conséquences négatives est aussi une source de motivation ;les employés s’efforceront d’éviter les critiques d’un supérieur,l’humiliation de ne pas atteindre un objectif annoncé, ou la perte de son poste,voire de son emploi.
La motivation intrinsèque est généralement associée aux individus qui ont une approche plus entrepreneuriale et créative de la résolution de problèmes. Comparés à ceux qui sont motivés uniquement par des récompenses ou des conséquences, les individus intrinsèquement motivés examinent une gamme de possibilités plus large, explorent davantage de choix, échangent plus volontiers des vues avec leurs collègues et sont plus attentifs aux complexités, aux incohérences et aux conséquences à long terme dans leur environnement.

A’ l’inverse, la motivation extrinsèque pousse les employés à agir dans le but d’obtenir une récompense ou d’éviter une sanction .En règle générale, ils ne mettent pas en cause les mesures utilisées pour évaluer leur performance. Ils présument que les dirigeants ont sélectionné les indicateurs qui servent à mesurer leur performance, et pensent que leur rôle est de faire évoluer ces indicateurs dans le sens souhaité et d’atteindre les objectifs que les responsables ont fixé pour ces indicateurs.

Rien ne sert de ramer quand on est dans la mauvaise barque.
Deux entreprises, dont une étrangère relevant du secteur BTPH décident de faire une course d’aviron dans le but de montrer le savoir faire de leurs troupes. Les deux équipes s'entraînent dur. Lors de la première épreuve l’équipe étrangère gagne avec plus de 1 Km d'avance. Les locaux sont très affectés. Le Responsable du management qualité de l’entreprise locale provoque une réunion pour chercher la cause de l'échec. Une équipe d'audit constituée de cadres dirigeants est désignée. Après enquête, ils concluent que l'équipe étrangère est constituée de huit rameurs pour un barreur, alors que l'équipe locale est constituée de huit barreurs pour un rameur . A’ la lecture de l'audit le Responsable du management qualité de l’entreprise locale comme a l’accoutumé décide de louer les services de consultants externe. Après avoir perçu d'énorme honoraires, ils rendent leur avis : l'équipe Locale doit avoir plus de rameurs et moins de barreurs (!!).
Il est décidé de mettre en place un manuel qualité, des procédures d’application, des documents de suivis... Une nouvelle stratégie est mise en place, basée sur une forte synergie. Elle doit améliorer le rendement et la productivité grâce a ces modifications structurelles. La nouvelle équipe constituée comprend maintenant :

- 1 directeur général Adjoint d’aviron.

- 1 directeur central d’aviron .

- 1 directeur d’unité d’aviron.

- 1 chef de département technique d’aviron.

- 1 superviseur d'aviron.

- 1 consultant de gestion d'aviron.

- 1 contrôleur de gestion d'aviron.

- 1 charge de communication d'aviron.

- 1 coordinateur d'aviron.

- 1 rameur .
Les Locaux mettent aussi en oeuvre un système de stimulation pour motiver et encourager le seul rameur de l'équipe à travailler, ainsi qu'un programme destiné à améliorer la performance et l'image de l'entreprise baptisé "ISO" : La qualité et le zéro défaut", il repose sur des réunions, et une prime de mérite fictive pour le rameur.
La course a lieu, et cette fois, les étrangers gagnent avec 2 Km d'avance. Humiliée la direction de l’entreprise locale licencie le rameur, stoppe la mise en chantier d'un nouvel aviron, vend le bateau, annule tout investissement et propose un plan de réduction de salaire. Puis, elle récompense les barreurs managers de leurs efforts en leur donnant le prix de la Performance. Enfin, elle distribue l'argent économisé par ces mesures de restrictions à tous les cadres dirigeants de l'entreprise .

«Le dirigeant idéal n’est pas celui qui sait tout faire…»

À moins d'aimer être débordé, chacun de nous a intérêt à déléguer : pour gagner du temps et pouvoir se concentrer sur des tâches essentielles (projets de grande envergure), réduire le stress, renforcer la motivation pour améliorer le résultat de l’entreprise.

La principale cause de stress de l’encadrement de l’entreprise viendrait à mon sens de l'absence de stratégie apparente de leur entreprise. J’entendais souvent certains cadres dirigeants de l’entreprise affirmaient qu'ils n'ont pas de visibilité satisfaisante sur la stratégie de leur entité, certains assuraient même la non existence d’une politique à suivre, et qu’ils travaillaient toujours dans le brouillards. J’ai pris alors le risque de faire une remarque du genre : "C'est probablement normal. Les stratégies comprennent une partie avouable et une partie moins avouable" ( !).
Il est tout à fait normal que cet encadrement soit bien informé sur les buts de l’entreprise et qu’il sache ce que l’on attend de lui et surtout comment va t'il contribuer à les atteindre. Une fois les objectifs déterminés, l’entreprise doit définir ce qu’est pour elle le succès.
L’entreprise possède un système d'autorité. Les objectifs sont transformés en consigne dont l'application est assurée par des cadres intermédiaires (ingénieurs, chefs de projets, D.L.T….) Mais ces objectifs et ces buts ne sont pas intouchables. Au contraire, ils sont modifiés constamment en fonction des changements qui interviennent à la fois dans l'environnement et dans l'entreprise elle-même.
La direction générale définit communément les objectifs et orientations , recevant ainsi une certaine légitimité. On ne parlera plus d'autorité à ce niveau mais plutôt d'influence. Il est reconnu que le manager n’est pas un monarque absolu, mais qu'il est situé dans un réseau de groupes qui cherchent à peser sur les décisions, en fonction des intérêts globaux de l’entreprise.
Le lien contractuel qui sous-entend «contribution = rétribution» peut cohabiter avec une répartition des responsabilités. Le seul pouvoir que ce dirigeant ne peut déléguer réside dans le fait de trancher et de décider en dernier lieu. A' condition «déléguer» l’acte de lègue qui suppose le partage de la vision et la définition d’un cadre de travail propice à la prise de responsabilité dans un climat bienveillant. Force est de constater que de nombreux parmi nous confondent l’action de léguer d’entendre par avec la notion de céder. Sachant pertinemment que la culture du management participatif n’est pas encore solidement ancrée dans l’entreprise, d’ailleurs on est encore beaucoup frileux et réticent pour informer, et surtout pour déléguer une partie de ses prérogatives et laisser un espace de liberté à ses collaborateurs.
Cette réticence et prudence sont marquées, Lorsqu’il y a des enjeux de pouvoir ou pour des raisons purement stratégiques, de comportement personnel par crainte de perdre l’autorité, ou par manque de confiance à ses proches collaborateurs . Il arrive aussi que ce soit un besoin de tout contrôler. C’est donc tout simplement une pratique purement personnelle et rien d’autre.
Cette délégation de pouvoir permet de transférer un des domaines de responsabilité à l'un des collaborateurs compétents. L'acte de délégation de pouvoir est plus fort que la simple délégation de signature.
Déléguer commence par renoncer à la "toute puissance" et à considérer que l'entreprise est aussi une aventure collective. Le temps du "surhomme" n'est plus possible. La réussite d'une entreprise est l'affaire de tous. Après avoir partagé le travail il faudra aussi un jour s'interroger sur comment "partager le succès".
Pour qu'un orchestre produise une oeuvre harmonieuse, il faut que chaque musicien maîtrise son instrument et connaisse bien sa partition tout en restant à l'écoute de l'ensemble. Il ne vient à personne l'idée de penser qu'une symphonie puisse être jouée par un seul homme : le chef d'orchestre.

Enfin ,si déléguer est un acte essentiel de management qui contribue à favoriser l'intelligence collective de l'action, il est nécessaire aussi de donner du souffle. Une entreprise n'est pas seulement un lieu de rationalité c'est aussi un lieu "effervescent" où les passions ont besoin de se déployer.