Le concept de culture d'entreprise n'est pas récent. Depuis longtemps les orientations ont été focalisées vers "esprit maison", caractérisant la spécificité du savoir-faire vis-à-vis des entreprises concurrentes. Dans cette première constatation, la culture d'entreprise permet de se démarquer de ceux qui l'entourent, cependant, ce concept touche l'intérieur même de l'entreprise. L'entreprise est, en effet, une zone de conflits et de tensions entre plusieurs cultures professionnelles.
La culture d'entreprise contribue à une vision commune de tous les salariés qui la composent.Pour autant, la notion de culture est difficile à appréhender. S'agit-il des valeurs affichées ? De la façon de se comporter avec les autres ? Des habitudes de travail ? Et comment la faire évoluer si elle semble inadaptée ?
La culture est à l'entreprise ce qu'elle est à n'importe quel autre système social : un ensemble de pratiques communs à un groupe de personnes, au point qu'elles se sentent investies les unes par rapport aux autres, avec un sentiment d'appartenance. Si l'on ne tient pas compte des convictions spécifiques partagées par le personnel, on peut dire que la culture de l’entreprise est forte quand elle soude tous les employés. A l'inverse, elle est faible quand ceux-ci affichent des opinions divergentes, voire contradictoires, pour se sentir différents les uns des autres. Une forte culture d'entreprise renforce la performance économique en réduisant ses coûts, notamment d'encadrement. Les convictions, pratiques qui définissent la culture d'entreprise constituent un mécanisme de contrôle informel coordonnant les efforts des salariés.
Ceux qui dévient de la pratique acceptée peuvent être identifiés et mis en garde plus vite et plus discrètement par l’employeur. Les objectifs et les pratiques de l'entreprise sont plus clairs, ce qui diminue la crainte, pour les salariés, d'effectuer une action inappropriée et leur permet de réagir plus rapidement face aux événements.
Les nouveaux venus s'alignent plus rapidement sur les employés déjà en place parce qu'ils entendent moins de versions différentes sur les objectifs et les pratiques de l'entreprise. De plus, cette culture n'est pas tant imposée aux salariés que construite socialement par eux. Par conséquent, leur motivation et leur moral sont meilleurs que lorsque les contrôles sont exercés par un supérieur selon la voie de la hiérarchique.
Changer ou disparaître... l’environnement ne laisse plus l’entreprise stagner ! Les dirigeants se sont concentrés sur les aspects opérationnels de la conduite du changement, préférant ignorer les problèmes humains. Ils prennent désormais conscience que pour mener à bien les projets d’entreprise, il est indispensable de mettre en mouvement une grande partie de l’entreprise. Chacun a pu observer que l’entreprise est désormais constamment sous pression.
Face à la menace devenue permanente, les dirigeants ont compris qu’il fallait mobiliser les salariés. L’Entreprise, avec au sommet le petit nombre qui pense, et tout en bas les exécutants qui réalisent passivement sans savoir ce qu'ils font, n'est plus viable. Aujourd’hui, nombreux sont ceux qui choisissent d’évoluer vers une nouvelle configuration, souvent baptisée, « l’Entreprise Agile », où des dirigeants s’appuient sur des salariés impliqués, situés au milieu de l’entreprise .
D’un côté la traditionnelle pyramide, de l’autre une représentation de l’organisation que je vois bien en forme de losange… Ces deux configurations sont radicalement différentes et conduisent à des styles de management qui s’opposent. L'élaboration de la vision ne peut plus passer par un processus de planification au sommet, mais bien par une co-construction avec un ensemble élargi d'acteurs.
Le levier de changement n'étant plus l'autorité hiérarchique mais l'appropriation, il est frappant de réaliser que l'enjeu majeur se déplace de la bonne exécution vers le partage d'information. C’est là un véritable défi pour certain car, malgré l’apport des nouveaux outils numériques, la transversalité est plus facile à décréter qu'à mettre en œuvre.
Trois grands principes régissent les systèmes : la Globalité, l’Interaction et l’Equifinalité. Quelles implications ont-ils dans l’entreprise ?
Le premier d’entre eux, la Globalité, me rappelle que le tout est différent de la somme des parties.
Un peu comme la fable des aveugles qui chacun touchait un bout d’un éléphant sans qu’aucun ne puisse percevoir la bête entièrement. Ramené à l’entreprise, cela se traduit par le fait que les volontés individuelles sont en réalité interdépendantes, qu’il faut constamment observer la manière dont l’ensemble réagit et que les résultats dépendent de la capacité à multiplier les angles de vue.Le deuxième principe, l’Interaction, précise que les éléments du système sont en relation les uns avec les autres.À ce titre, les comportements sont plus importants que les qualités intrinsèques des individus, les acteurs s’influencent mutuellement et comme chacun a pu l’observer plus la pression monte, plus la résistance s’intensifie en retour.
Le principe d’Equifinalité nous indique que les mêmes conditions peuvent produire des effets différents. Ma meilleure métaphore est le célèbre effet papillon.
Dans l’entreprise, je le traduis par le fait qu’il n’y a pas de réponse unique ou exclusive à un problème. Ce qui peut aller à l’encontre de certaines idées reçues, mais aussi m’apporte un brin d’optimisme face au fatalisme souvent ambiant. Par voie de conséquence, la prévision de comportement est vaine, l’explication des problèmes peu utile pour les résoudre. Ce qui permet de croire que l’intervenant peut influencer le déroulement d’un projet. «Ce qui compte vraiment ce sont les relations humaines.