Dans les compétitions d’aviron, les rameurs de chaque bateau sont des athlètes puissants et très motivés, la synchronisation de leurs efforts est la clé de la victoire. Imaginez le bateau dans lequel chaque rameur aurait sa propre idée sur la tactique à suivre, la cadence optimale, la trajectoire à adopter en fonction du vent et de la vitesse, du courant, des méandres du parcours. Le résultat serait immanquablement catastrophique .Mu par des coups de rame de vitesses et directions différentes, le bateau tournerait en rond, sans parler du risque de chavirer, l’équipage qui gagne est toujours celui qui rame avec la meilleure synchronisation, chaque rameur ajoutant sa puissance à celle de ses coéquipiers, sous les ordres du barreur, qui donne la cadence et détermine la tactique.
Dans l’entreprise, c’est exactement la même chose, malgré la performance de certains dirigeants expérimentés. Mais quant leurs efforts ne sont pas coordonnés c’est la déconfiture totale. Le barreur est comme le siège de l’entreprise, s’il est passif, le bateau est ralentit. Le dynamique (bon barreur), au contraire, connaît les forces et les compétences de chaque rameur, évalue l’environnement extérieur et analyse. Il fixe ensuite un cap précis à l’embarcation et veille à ce qu’il soit tenu, en coordonnant les efforts des rameurs pour obtenir le résultat optimal , Le barreur d’élite, comme le siège de l’entreprise bien dirigé, améliore la performance des équipiers .
Imaginez l’énergie qui se dégagerait si l’entreprise parvenait à motiver ses employés de la même manière, à les pousser à travailler dur par eux-mêmes et dans des équipes, afin de l’aider à devenir la meilleure dans un environnement ou la concurrence est féroce.
Les dirigeants doivent créer une motivation intrinsèque en jouant sur le désir des employés de travailler pour l’entreprise qui réussit, en apportant une contribution positive. Les employés veulent être fiers de l’entreprise dans laquelle ils passent la majeure partie de leur journée. Ils doivent être convaincus que sa réussite ne profite pas seulement aux cadres dirigeants mais aussi aux clients. Les employés doivent sentir que leur entreprise est à la fois efficace et efficiente. Personne n’aime travailler dans une entreprise médiocre, qui va mal .Les employés doivent avoir la certitude que leur entreprise ne gaspille pas des sources dans l’accomplissement de sa mission. La communication de la vision, de la mission et de la stratégie est la première étape de la création de la motivation intrinsèque chez les employés .Les dirigeants peuvent utiliser la feuille de route stratégique pour faire connaître la stratégie ( !) c’est –à- dire à la fois ce que l’entreprise veut faire et comment elle va le faire.
La motivation n'est pas l'élément déclencheur du besoin mais constitue une direction active du comportement vers un but.
Aucun objectif stratégique ne peut être atteint, si les employés ne s’engagent pas personnellement à aider leur l’entreprise.
Deux forces de motivation sont identifiées.
- La motivation intrinsèque qui amène les individus à s’engager dans une activité de leur propre initiative. Le plaisir qu’ils retirent de cette activité contribue à leur satisfaction et ils en apprécient les résultats.
- La motivation extrinsèque est induite par la carotte (les récompenses extérieures) ou le bâton (éviter des conséquences négatives). Les récompenses positives incluent les compliments, les promotions et les primes.
La menace que représentent des conséquences négatives est aussi une source de motivation ;les employés s’efforceront d’éviter les critiques d’un supérieur,l’humiliation de ne pas atteindre un objectif annoncé, ou la perte de son poste,voire de son emploi.
La motivation intrinsèque est généralement associée aux individus qui ont une approche plus entrepreneuriale et créative de la résolution de problèmes. Comparés à ceux qui sont motivés uniquement par des récompenses ou des conséquences, les individus intrinsèquement motivés examinent une gamme de possibilités plus large, explorent davantage de choix, échangent plus volontiers des vues avec leurs collègues et sont plus attentifs aux complexités, aux incohérences et aux conséquences à long terme dans leur environnement.
A’ l’inverse, la motivation extrinsèque pousse les employés à agir dans le but d’obtenir une récompense ou d’éviter une sanction .En règle générale, ils ne mettent pas en cause les mesures utilisées pour évaluer leur performance. Ils présument que les dirigeants ont sélectionné les indicateurs qui servent à mesurer leur performance, et pensent que leur rôle est de faire évoluer ces indicateurs dans le sens souhaité et d’atteindre les objectifs que les responsables ont fixé pour ces indicateurs.
Rien ne sert de ramer quand on est dans la mauvaise barque.
Deux entreprises, dont une étrangère relevant du secteur BTPH décident de faire une course d’aviron dans le but de montrer le savoir faire de leurs troupes. Les deux équipes s'entraînent dur. Lors de la première épreuve l’équipe étrangère gagne avec plus de 1 Km d'avance. Les locaux sont très affectés. Le Responsable du management qualité de l’entreprise locale provoque une réunion pour chercher la cause de l'échec. Une équipe d'audit constituée de cadres dirigeants est désignée. Après enquête, ils concluent que l'équipe étrangère est constituée de huit rameurs pour un barreur, alors que l'équipe locale est constituée de huit barreurs pour un rameur . A’ la lecture de l'audit le Responsable du management qualité de l’entreprise locale comme a l’accoutumé décide de louer les services de consultants externe. Après avoir perçu d'énorme honoraires, ils rendent leur avis : l'équipe Locale doit avoir plus de rameurs et moins de barreurs (!!).
Il est décidé de mettre en place un manuel qualité, des procédures d’application, des documents de suivis... Une nouvelle stratégie est mise en place, basée sur une forte synergie. Elle doit améliorer le rendement et la productivité grâce a ces modifications structurelles. La nouvelle équipe constituée comprend maintenant :
Deux entreprises, dont une étrangère relevant du secteur BTPH décident de faire une course d’aviron dans le but de montrer le savoir faire de leurs troupes. Les deux équipes s'entraînent dur. Lors de la première épreuve l’équipe étrangère gagne avec plus de 1 Km d'avance. Les locaux sont très affectés. Le Responsable du management qualité de l’entreprise locale provoque une réunion pour chercher la cause de l'échec. Une équipe d'audit constituée de cadres dirigeants est désignée. Après enquête, ils concluent que l'équipe étrangère est constituée de huit rameurs pour un barreur, alors que l'équipe locale est constituée de huit barreurs pour un rameur . A’ la lecture de l'audit le Responsable du management qualité de l’entreprise locale comme a l’accoutumé décide de louer les services de consultants externe. Après avoir perçu d'énorme honoraires, ils rendent leur avis : l'équipe Locale doit avoir plus de rameurs et moins de barreurs (!!).
Il est décidé de mettre en place un manuel qualité, des procédures d’application, des documents de suivis... Une nouvelle stratégie est mise en place, basée sur une forte synergie. Elle doit améliorer le rendement et la productivité grâce a ces modifications structurelles. La nouvelle équipe constituée comprend maintenant :
- 1 directeur général Adjoint d’aviron.
- 1 directeur central d’aviron .
- 1 directeur d’unité d’aviron.
- 1 chef de département technique d’aviron.
- 1 superviseur d'aviron.
- 1 consultant de gestion d'aviron.
- 1 contrôleur de gestion d'aviron.
- 1 charge de communication d'aviron.
- 1 coordinateur d'aviron.
- 1 rameur .
Les Locaux mettent aussi en oeuvre un système de stimulation pour motiver et encourager le seul rameur de l'équipe à travailler, ainsi qu'un programme destiné à améliorer la performance et l'image de l'entreprise baptisé "ISO" : La qualité et le zéro défaut", il repose sur des réunions, et une prime de mérite fictive pour le rameur.
La course a lieu, et cette fois, les étrangers gagnent avec 2 Km d'avance. Humiliée la direction de l’entreprise locale licencie le rameur, stoppe la mise en chantier d'un nouvel aviron, vend le bateau, annule tout investissement et propose un plan de réduction de salaire. Puis, elle récompense les barreurs managers de leurs efforts en leur donnant le prix de la Performance. Enfin, elle distribue l'argent économisé par ces mesures de restrictions à tous les cadres dirigeants de l'entreprise .
Les Locaux mettent aussi en oeuvre un système de stimulation pour motiver et encourager le seul rameur de l'équipe à travailler, ainsi qu'un programme destiné à améliorer la performance et l'image de l'entreprise baptisé "ISO" : La qualité et le zéro défaut", il repose sur des réunions, et une prime de mérite fictive pour le rameur.
La course a lieu, et cette fois, les étrangers gagnent avec 2 Km d'avance. Humiliée la direction de l’entreprise locale licencie le rameur, stoppe la mise en chantier d'un nouvel aviron, vend le bateau, annule tout investissement et propose un plan de réduction de salaire. Puis, elle récompense les barreurs managers de leurs efforts en leur donnant le prix de la Performance. Enfin, elle distribue l'argent économisé par ces mesures de restrictions à tous les cadres dirigeants de l'entreprise .