À moins d'aimer être débordé, chacun de nous a intérêt à déléguer : pour gagner du temps et pouvoir se concentrer sur des tâches essentielles (projets de grande envergure), réduire le stress, renforcer la motivation pour améliorer le résultat de l’entreprise.
La principale cause de stress de l’encadrement de l’entreprise viendrait à mon sens de l'absence de stratégie apparente de leur entreprise. J’entendais souvent certains cadres dirigeants de l’entreprise affirmaient qu'ils n'ont pas de visibilité satisfaisante sur la stratégie de leur entité, certains assuraient même la non existence d’une politique à suivre, et qu’ils travaillaient toujours dans le brouillards. J’ai pris alors le risque de faire une remarque du genre : "C'est probablement normal. Les stratégies comprennent une partie avouable et une partie moins avouable" ( !).
Il est tout à fait normal que cet encadrement soit bien informé sur les buts de l’entreprise et qu’il sache ce que l’on attend de lui et surtout comment va t'il contribuer à les atteindre. Une fois les objectifs déterminés, l’entreprise doit définir ce qu’est pour elle le succès.
L’entreprise possède un système d'autorité. Les objectifs sont transformés en consigne dont l'application est assurée par des cadres intermédiaires (ingénieurs, chefs de projets, D.L.T….) Mais ces objectifs et ces buts ne sont pas intouchables. Au contraire, ils sont modifiés constamment en fonction des changements qui interviennent à la fois dans l'environnement et dans l'entreprise elle-même.
La direction générale définit communément les objectifs et orientations , recevant ainsi une certaine légitimité. On ne parlera plus d'autorité à ce niveau mais plutôt d'influence. Il est reconnu que le manager n’est pas un monarque absolu, mais qu'il est situé dans un réseau de groupes qui cherchent à peser sur les décisions, en fonction des intérêts globaux de l’entreprise.
Le lien contractuel qui sous-entend «contribution = rétribution» peut cohabiter avec une répartition des responsabilités. Le seul pouvoir que ce dirigeant ne peut déléguer réside dans le fait de trancher et de décider en dernier lieu. A' condition «déléguer» l’acte de lègue qui suppose le partage de la vision et la définition d’un cadre de travail propice à la prise de responsabilité dans un climat bienveillant. Force est de constater que de nombreux parmi nous confondent l’action de léguer d’entendre par avec la notion de céder. Sachant pertinemment que la culture du management participatif n’est pas encore solidement ancrée dans l’entreprise, d’ailleurs on est encore beaucoup frileux et réticent pour informer, et surtout pour déléguer une partie de ses prérogatives et laisser un espace de liberté à ses collaborateurs.
Cette réticence et prudence sont marquées, Lorsqu’il y a des enjeux de pouvoir ou pour des raisons purement stratégiques, de comportement personnel par crainte de perdre l’autorité, ou par manque de confiance à ses proches collaborateurs . Il arrive aussi que ce soit un besoin de tout contrôler. C’est donc tout simplement une pratique purement personnelle et rien d’autre.
Cette délégation de pouvoir permet de transférer un des domaines de responsabilité à l'un des collaborateurs compétents. L'acte de délégation de pouvoir est plus fort que la simple délégation de signature.
Déléguer commence par renoncer à la "toute puissance" et à considérer que l'entreprise est aussi une aventure collective. Le temps du "surhomme" n'est plus possible. La réussite d'une entreprise est l'affaire de tous. Après avoir partagé le travail il faudra aussi un jour s'interroger sur comment "partager le succès".
Pour qu'un orchestre produise une oeuvre harmonieuse, il faut que chaque musicien maîtrise son instrument et connaisse bien sa partition tout en restant à l'écoute de l'ensemble. Il ne vient à personne l'idée de penser qu'une symphonie puisse être jouée par un seul homme : le chef d'orchestre.
La principale cause de stress de l’encadrement de l’entreprise viendrait à mon sens de l'absence de stratégie apparente de leur entreprise. J’entendais souvent certains cadres dirigeants de l’entreprise affirmaient qu'ils n'ont pas de visibilité satisfaisante sur la stratégie de leur entité, certains assuraient même la non existence d’une politique à suivre, et qu’ils travaillaient toujours dans le brouillards. J’ai pris alors le risque de faire une remarque du genre : "C'est probablement normal. Les stratégies comprennent une partie avouable et une partie moins avouable" ( !).
Il est tout à fait normal que cet encadrement soit bien informé sur les buts de l’entreprise et qu’il sache ce que l’on attend de lui et surtout comment va t'il contribuer à les atteindre. Une fois les objectifs déterminés, l’entreprise doit définir ce qu’est pour elle le succès.
L’entreprise possède un système d'autorité. Les objectifs sont transformés en consigne dont l'application est assurée par des cadres intermédiaires (ingénieurs, chefs de projets, D.L.T….) Mais ces objectifs et ces buts ne sont pas intouchables. Au contraire, ils sont modifiés constamment en fonction des changements qui interviennent à la fois dans l'environnement et dans l'entreprise elle-même.
La direction générale définit communément les objectifs et orientations , recevant ainsi une certaine légitimité. On ne parlera plus d'autorité à ce niveau mais plutôt d'influence. Il est reconnu que le manager n’est pas un monarque absolu, mais qu'il est situé dans un réseau de groupes qui cherchent à peser sur les décisions, en fonction des intérêts globaux de l’entreprise.
Le lien contractuel qui sous-entend «contribution = rétribution» peut cohabiter avec une répartition des responsabilités. Le seul pouvoir que ce dirigeant ne peut déléguer réside dans le fait de trancher et de décider en dernier lieu. A' condition «déléguer» l’acte de lègue qui suppose le partage de la vision et la définition d’un cadre de travail propice à la prise de responsabilité dans un climat bienveillant. Force est de constater que de nombreux parmi nous confondent l’action de léguer d’entendre par avec la notion de céder. Sachant pertinemment que la culture du management participatif n’est pas encore solidement ancrée dans l’entreprise, d’ailleurs on est encore beaucoup frileux et réticent pour informer, et surtout pour déléguer une partie de ses prérogatives et laisser un espace de liberté à ses collaborateurs.
Cette réticence et prudence sont marquées, Lorsqu’il y a des enjeux de pouvoir ou pour des raisons purement stratégiques, de comportement personnel par crainte de perdre l’autorité, ou par manque de confiance à ses proches collaborateurs . Il arrive aussi que ce soit un besoin de tout contrôler. C’est donc tout simplement une pratique purement personnelle et rien d’autre.
Cette délégation de pouvoir permet de transférer un des domaines de responsabilité à l'un des collaborateurs compétents. L'acte de délégation de pouvoir est plus fort que la simple délégation de signature.
Déléguer commence par renoncer à la "toute puissance" et à considérer que l'entreprise est aussi une aventure collective. Le temps du "surhomme" n'est plus possible. La réussite d'une entreprise est l'affaire de tous. Après avoir partagé le travail il faudra aussi un jour s'interroger sur comment "partager le succès".
Pour qu'un orchestre produise une oeuvre harmonieuse, il faut que chaque musicien maîtrise son instrument et connaisse bien sa partition tout en restant à l'écoute de l'ensemble. Il ne vient à personne l'idée de penser qu'une symphonie puisse être jouée par un seul homme : le chef d'orchestre.
Enfin ,si déléguer est un acte essentiel de management qui contribue à favoriser l'intelligence collective de l'action, il est nécessaire aussi de donner du souffle. Une entreprise n'est pas seulement un lieu de rationalité c'est aussi un lieu "effervescent" où les passions ont besoin de se déployer.