Selon la mythologie grecque, Icare, le héros légendaire, aurait volé si haut et si près du soleil que la chaleur aurait fait fondre la cire qui retenait ses ailes, le précipitant vers la mort dans la mer Égée, La puissance de ses ailes avait donné naissance à la désinvolture qui devait le perdre. Le paradoxe, bien sûr, vient du fait que son principal avantage ait finalement été la cause de son échec. L'essence même de ce paradoxe s'applique encore aujourd'hui :
Il est difficile, de prime abord de comprendre comment l'entreprise A qui était aussi performante, florissantes,prospère, et qui faisait de gros profits, procède tout à coup et sans crier gare, à des chutes drastiques de sa performance, de rentabilité... . La raison à mon sens est : l’excès d’ambition, sa montée trop haut jusqu’au point dit « Point d’Icare ». Et là plus de tergiversations : il faut, si cela est encore possible, revenir à un niveau plus réaliste, sinon tel ICARE, c’est l’irrémédiable Chute !
La victoires et les prouesses qui sont à l’origine du succès de l’entreprise A durant les derniers décennies l’ont conduite à des excès poussés à l’extrême l’entraînant tout droit à la déconfiture.
Par combinaison dévastatrice de sa politique interne par certains comportements avec les clients externes qui ont entraîné l’entreprise sur la voie inexorable de la production décroissante, diminution de sa part du marché et perte de profits. Le souci du détail devient peu à peu une obsession tatillonne et cesse alors d’être une caractéristique productive.
Les freins et problèmes de l’entreprise A sont nés de sa complexité, de sa diversification géographique à savoir:
- myopie de certains dirigeants (trouble de vision qui empêche de voir certains objectifs éloignés des projets).
- Communication interne insuffisante (de bonnes idées peuvent jaillir de la base)
- distanciation hiérarchique (ceux qui pensent et ceux qui exécutent).
- poids des structures (la pléthorique des effectifs).
- ressources matérielles insuffisantes .
- trop d’urgences.
- trop de fausses urgences.
- incapacité à trouver du temps pour travailler sur les choses véritablement Importantes.
- incapacité à faire face efficacement aux véritables urgences.
-trop de solutions rapides qui ne sont pas des solutions durables ML,T.
- problèmes de communication interne& externe.
-problèmes liés au système d'information.
- performances commerciales à développer .
-supervision insuffisante .
Il est difficile, de prime abord de comprendre comment l'entreprise A qui était aussi performante, florissantes,prospère, et qui faisait de gros profits, procède tout à coup et sans crier gare, à des chutes drastiques de sa performance, de rentabilité... . La raison à mon sens est : l’excès d’ambition, sa montée trop haut jusqu’au point dit « Point d’Icare ». Et là plus de tergiversations : il faut, si cela est encore possible, revenir à un niveau plus réaliste, sinon tel ICARE, c’est l’irrémédiable Chute !
La victoires et les prouesses qui sont à l’origine du succès de l’entreprise A durant les derniers décennies l’ont conduite à des excès poussés à l’extrême l’entraînant tout droit à la déconfiture.
Par combinaison dévastatrice de sa politique interne par certains comportements avec les clients externes qui ont entraîné l’entreprise sur la voie inexorable de la production décroissante, diminution de sa part du marché et perte de profits. Le souci du détail devient peu à peu une obsession tatillonne et cesse alors d’être une caractéristique productive.
Les freins et problèmes de l’entreprise A sont nés de sa complexité, de sa diversification géographique à savoir:
- myopie de certains dirigeants (trouble de vision qui empêche de voir certains objectifs éloignés des projets).
- Communication interne insuffisante (de bonnes idées peuvent jaillir de la base)
- distanciation hiérarchique (ceux qui pensent et ceux qui exécutent).
- poids des structures (la pléthorique des effectifs).
- ressources matérielles insuffisantes .
- trop d’urgences.
- trop de fausses urgences.
- incapacité à trouver du temps pour travailler sur les choses véritablement Importantes.
- incapacité à faire face efficacement aux véritables urgences.
-trop de solutions rapides qui ne sont pas des solutions durables ML,T.
- problèmes de communication interne& externe.
-problèmes liés au système d'information.
- performances commerciales à développer .
-supervision insuffisante .
- mauvaise distribution de l’autorité .
Les responsabilités ne sont pas proportionnées à l’autorité détenue :
Les responsabilités ne sont pas proportionnées à l’autorité détenue :
-les mieux informés ne sont pas habilités à prendre les bonnes décisions
- les décideurs ont des taches trop vastes et trop bousculées pour les dominer correctement
- les dirigeants n’exercent qu’une très faible autorité, ce qui pose des problèmes de contrôle. -Excès de centralisation
-prétention trop grandiose
-pas de délégation de pouvoir.
- Inadaptation des structures .
Les structures et sous structures sont mal contrôlées ; les décisions sont trop centralisées, Centralisation excessive, Contrôle insuffisant. ,incertitude ,instabilité
- Inadaptation des structures .
Les structures et sous structures sont mal contrôlées ; les décisions sont trop centralisées, Centralisation excessive, Contrôle insuffisant. ,incertitude ,instabilité
.- Insuffisance de stratégie .
La stratégie est trop vague très schématique pour servir de guide , étroitesse et rigidité dans la fixation des objectifs,stratégie confuse.
- Mauvaise répartition de l’information .
La communication se fait mal entre les divers niveaux de l’entreprise ; défaut de contrôle , l’information sur l’environnement n’est pas répercutée et distribuée, distribution de l’information a revoir . M.F.R.Kets DEVRIES, D .MILLER
D’autres freins sont liés au comportement des individus : l’adhésion de la grande masse des effectifs composant la base de la pyramide a été annihilée le jour de la contractualisation de la relation de travail (max une année), engendre donc tendance Naturelle par peur d’un avenir incertain.
Et d’autres viennent de l’extérieur : fournisseurs, clients, concurrences, pouvoirs publics syndicats...........
L’entreprise a alors perdu toute capacité d’apprentissage et toute flexibilité, et ne pourra donc échappée au suivi de la trajectoire dite ciblée ou elle a été transformée tout simplement d’une entreprise artisane , minutieuse, axée sur la qualité et gérée par des ingénieurs accomplis qui travaillaient selon les processus rigoureux, a une entreprise dite suiveuse.
En toute logique, quant on est dans une zone de brouillard on doit impérativement ralentir, moins on a de visibilité, plus on avance lentement.
Dans l'entreprise c'est exactement la même chose. Si on ne sait pas quelle est la bonne direction ? Quels sont les objectifs ? On ne peut savoir où on va, donc on sera contraint d’avancer lentement .
La clarté des objectifs est donc particulièrement importante. Un manque de visibilité induit forcément à un manque de motivation. Rappelons que les objectifs doivent être réalisables, atteignables et en même temps ne doivent pas être trop faibles.
" Si nous ne changeons pas notre façon de travailler et de penser, nous ne serons pas capables de résoudre les problèmes que nous créons avec nos modes actuels de travail et de pensée'' [ E.Stein] / A suivre........
La stratégie est trop vague très schématique pour servir de guide , étroitesse et rigidité dans la fixation des objectifs,stratégie confuse.
- Mauvaise répartition de l’information .
La communication se fait mal entre les divers niveaux de l’entreprise ; défaut de contrôle , l’information sur l’environnement n’est pas répercutée et distribuée, distribution de l’information a revoir . M.F.R.Kets DEVRIES, D .MILLER
D’autres freins sont liés au comportement des individus : l’adhésion de la grande masse des effectifs composant la base de la pyramide a été annihilée le jour de la contractualisation de la relation de travail (max une année), engendre donc tendance Naturelle par peur d’un avenir incertain.
Et d’autres viennent de l’extérieur : fournisseurs, clients, concurrences, pouvoirs publics syndicats...........
L’entreprise a alors perdu toute capacité d’apprentissage et toute flexibilité, et ne pourra donc échappée au suivi de la trajectoire dite ciblée ou elle a été transformée tout simplement d’une entreprise artisane , minutieuse, axée sur la qualité et gérée par des ingénieurs accomplis qui travaillaient selon les processus rigoureux, a une entreprise dite suiveuse.
En toute logique, quant on est dans une zone de brouillard on doit impérativement ralentir, moins on a de visibilité, plus on avance lentement.
Dans l'entreprise c'est exactement la même chose. Si on ne sait pas quelle est la bonne direction ? Quels sont les objectifs ? On ne peut savoir où on va, donc on sera contraint d’avancer lentement .
La clarté des objectifs est donc particulièrement importante. Un manque de visibilité induit forcément à un manque de motivation. Rappelons que les objectifs doivent être réalisables, atteignables et en même temps ne doivent pas être trop faibles.
" Si nous ne changeons pas notre façon de travailler et de penser, nous ne serons pas capables de résoudre les problèmes que nous créons avec nos modes actuels de travail et de pensée'' [ E.Stein] / A suivre........